年轻人最需具备的能力
企划与企划力
近年来来[企划]已变成一个时髦的名词，然而一般人对企划欠缺清晰的概念。
就企业而言，企划就是企划的策略规划，是企业完成其目标的一套程序，它包括从构思、分析、归纳，判断，一直到拟订策略、方案实施、事后追踪与评估的过程。
就个人而言，企划就是为了实现某一目标或解决某一难题，所产生的好构想。简言之，企划力就是运用创意思考去解决某一难题的能力。
有一部救护车疾驰狭窄的乡村道路上，不巧前面有一群羊阻挡了去路。救护车急著要去救人，苦硬闯羊群，不但困难重重，而且很可能撞伤羊儿。司机想到了良策，他停车熄火，下车请牧羊人把羊群掉个头，让羊群通过静止的车子，于是问题迎刃而解。这是企划力。
一九八八年世界奥运在韩国的汉城举行。在举办前夕，万事皆备，唯一困扰韩国当局的是交通问题。汉城是个大都市，平日交通就拥挤不堪，在奥运期间一旦又涌进大批的选手与游客，势必使汉城动弹不得。
一位韩国交通官员想出良策：在奥运举办期间，汉城全市的车辆，单日通行牌照号码为奇数的车子，双日通行牌照号码为偶数的车。这么一来，交通流量立刻减半，解决了棘手的问题。这也是企划力。
现代年轻人大学毕业进入社会工作后，立刻面临[企划力]的考验。在校成绩优异但缺乏企划力者，注定坐冷板凳，晋升缓慢：而学校成绩平平，但具备优秀企划力者，很快就出人头地，功成名就。这也是造成学校的第一名，往往不是社会的第一名]的主要原因。
企划力包括：善于用脑、恢复想像、激发创意、收集资料、解决问题、预测未来等六项能力，这也是就职于公营或民营机构的年轻人，最需具备的能力。
企划人一定要具备未来感，才能写出好的企划案。
<智囊61>：戴胜通成功凭恃的两个力
开发与行销
三胜制帽股份有限公司总经理戴胜通，曾任中国青年创业协会理事长、台湾区帽子输出业同业公会理事长，他因为专门经营帽子卓然有成，不但荣获第六届青年创业楷模，而且博得[帽子状元]的美誉。
他在一九七四年创业时，资本额三万元，员工六个人，年营业额十七万元，每月生产六千顶帽子。二十年后，资本额增加到三亿元，员工一千多人，年营业额二十亿元，每月生产两百万顶帽子。目前已成为世界三大制帽及出口商之一，并因此名闻遐尔。
戴胜通创业成功凭恃两个力，一是产品的开发力，一是产品的行销力。
一、产品的开发力
只是生产好的产品是不够的。戴胜通说：[并非好的产品就能卖好的价钱，好的产品，还必须是别人没有的产品，才能卖出好价钱。]
他非常重视产品的开发，时时刻刻都在动脑筋。有一次，他从美国带回十几条花样新潮、大胆的领带。太太看了大吃一惊，以为他受到美国社会风气的影响，想把自己装扮得开放些。
回国次日，他立刻携带那些领带，往布厂去采购类似花样的布匹，批示自己的工厂用这些布匹制成大花帽销往美国。
原来他借力使力，把当时领带流行的花样，移转到帽子的开发上。
二、产品的行销力
台湾的外销产品大部分替外国人代工，利润有限。戴胜通说；[好的产品如果没有自己的品牌与销售管道，靠老外来采购，等于是一种代工，卖不到好价钱。]
他自创[三胜]品牌，在美国设立十四家分公司，并在美国建立了一万五千多个直销点。靠著自创的品牌与自己的行销通路，把产品卖到美国与全世界。根据资料显示，目前每十二个美国人之中，便有一个人头戴[三胜]牌的帽子。
戴胜通说：[任何行业都可以做大，而且愈冷门的出头的机会愈大。]
<智囊62>：曾国藩识人的故事
识人
三十年前，我还在大学念书时，有位长辈告诉我：[可以不识字，但不能不识人。]当时我似懂非懂，后来经过二十几年的社会历练，自认为人生的看法较为成熟之后，才深刻体会出这句话的意义与可贵。
不论做什么事，其成败的关键就在知人[即识人]善任。一般说来，善任容易，而知人困难。因此，中国自古以来一边赞叹[知人则哲]，一边慨叹[贤不可知，人不易识]。由此可知，识人的重要与困难。
识人不同于相人。识人是经由观察一个人的行为与言论以监识其品德与才能，而相人则是观察一个人的相貌与体征以判定其一生的吉凶祸福。两者小同而大异，兹举例说明于下。
清朝名臣曾国藩指派李鸿章训练淮军时，李鸿章带了三个人求见，请曾国藩分配职务给他们。不巧曾刚好饭后出外散步，李命三人在室外等候，自己则进入室内。
等到曾散步回来，李请曾传见三人。曾说不用再召见了，并对李说：[站在右边的是个忠厚可靠的人，可委派后勤补给工作；站在中间的是个阳奉险违之人，只能给他无足轻重的工作；站在左边的人是个上上之材，应予重用。]
李惊问道：[您是如何看出来的呢？]
曾笑道：[刚才我散步回来，走过三人的面前时，右边那人垂首不敢仰视，可见他恭谨厚重，故可委派补给工作：中间那人表面上必恭必敬，但我一走过，立刻左顾右盼，可见他阳奉险违，故不可用：左边那人始终挺直站立，双目正视，不亢不卑，乃大将之材。]
曾国藩所指左边那位[大将之材]，就是后来担任台湾巡抚鼎鼎有名的刘铭传。曾国藩这种经由观察一个人的行为举止，以监识其品德与才能，而后量能授官，这是识人而非相人。
[听其言而观其行]，这是孔子告诉我们简易有效的识人方法。
<智囊63>：戴明博士的主张
品质理论
你知道在二次世界大战之后，促使日本产业横扫全球的最大功臣是谁吗？他不是日本人，而是品质运动的倡导者，美国人戴明博士（W．Edward Deming）
戴明的的理论简明易懂，他说：[产品的所有制程都会由于变异而损害产品的品质，因此控制变异就是提高品质。]
他在一九五O年抵达日本。当时整个日本仍旧全心致力于战后重建的工作，产业所制造的产品品质低劣，看不出有何展望。
戴明热忱地对一批批的日本工程师讲述品质的理论。基于[为品质而管理]的理念，他提出计划（Plan）、执行（Do）、检核（Check）、行动(Act)的管理循环。他再三强调，做好品质的关键在于[人]，而不是[产品]。
他认为，顾客是生产线最重要的部分，只有让顾客满意是不够的，必定要品质好到让顾客不断地重覆购买。戴明说：[企业的利润来自重覆购买的顾客。这些人不但称赞公司的产品，还会主动推荐亲友来购买。]
听讲的日本工程师们虽然对戴明的理论口服心服，可是他们认为日本产品的名声已经败坏了，毫无挽救的机会。然而戴明向他们保证，只要大家肯努力，日本产品的坏名声能够在五年之内改观。
当时没有人相信戴明的话，几年后一切就如戴明所料，日本制造业凭著品质管制横扫全世界。日本人感念戴明的功德，不但称他为品质大师，并由日皇颁发圣宝石二等功章。
好笑的是，一直被美国企划所忽视的戴明品质理论，到了日本制品因为物美价廉攻入美国市场之后，才从日本回流至美国，并获得美国企划界的高度重视。
若要用一句话来说明戴明的品质理论，那就是：在制程中尽最大的努力减少变异。
戴明博士说：[有百分之八十五的品质不良，其责任在管理者，而不在作业员。]
<智囊64>：企业组织的病态现象
帕金森定律
《帕金森定律》（Panrkinson`s）本来是组织病态研究专家帕金森（C．Northcote Parkinson）在一九五七年所写的一本书，其内容包含十篇论文，所谈的都是企业组织方面之病态现象。
近四十年来，该书已成管理名著，畅销全球，久而久之[帕金森定律]逐渐变成企管人士嘲讽组织病态之代名词。其实[帕金森定律]是《帕金森定律》一书中十篇论文的第一篇，所谈的是组织内冗员增加而且无效率的现象，并研究其发生的原因。
帕金森以英国海事为研究对象。一九一四年时，英国海军官兵总人数为十四万六千人，服役的主力船有六十二艘，而海军部官员有二千人；到了一九二八年时，海军官兵总人数减少为十万人（减少三一·五%）！服役的主力船减少为二十艘（减少六七·七四%），可是海军部官员却反而增加到三千五百六十九人（增加七八·四五%）。
帕金森深入研究分析之后发现，官员人数的增加跟工作量的增减毫无关系，而是取决于下列两项因素：
一、任何官员都希望增加部属，而不希望增加竞争对手
似设公务员A因步入中年，精力衰退而感到工作量过重，其补救之道不外：第一辞职、第二请同事B分担其工作、第三要求增加C与D两助手。其结果必定选择第三个办法，因为第一个办法会失掉退休金，而第二个办法等于制造一个将来晋升时的竞争对手。若只增加C或D一名助手，其情况与第二办法相同，所以A必定要求增加C与D两名助手。
同理，不久C与D会因工作过重，分别增加E、F、G、H等助手。于是，原本A一个人即可胜任的工作，要由A、B、C、D、E、F、G、H等七个人来担任。
二、官员们彼此为对方制造工作
G看过某一公文，认为应由H处理，于是由H拟稿后呈给D审阅，D大幅修改后，征询C的意见，C把公事交给E承办，E正好有事请假，于是把公事转交F处理。F办妥后呈给C，C签名后还给D，D再做一修饰后呈给A核阅。一件事简单的公事如此轮流传阅，这就是彼此为对方制造工作。
上述两项因素就是著名的[帕金森定律]。
很多忙碌的公务员，其实都在重覆做同一件事。
<智囊65>：彼得·杜拉克的名著
有效的经营者
彼得·杜拉克（Peter Fz Drucker）是举世公认的管理大师。他所著的十二本管理类书藉，不但掷地有声，本本畅销，而且他在书中提出的管理理论，诸如：民营化、分权、目标管理、顾客导向、组织结构追随策略、知识生产力等，无不开风气之先，带动风潮，影响深远。
因为如此，在一九八O年元月出版的《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）中的一扁文章甚至写著：[只要提出彼得·杜拉克的姓名，在企业丛林中就有无数的耳朵会竖起来倾听。]《追求卓越》一书的作者彼得士（Thomas J．Petes）甚至宣称：[在杜拉克以前，没有真正的管理学。]
杜拉克的管理著作中，在台湾行销最广，影响最大，可能是一九六六出版的《有效的经营者》（The Effective Executive）一书。当时担任国防部副部长的蒋经国看中这本书，通令全国军官团购阅读，该书因此在一夕之间声名大噪。虽然已事隔三十年，该书至今仍是值得一读再读的好书。
杜拉克认为，一位有效的经营者，必须具备下列的五点特质：
一、他们知道时间是最稀有的资源，因此异常珍惜。他们管理自己的时间，把零星的时间集中起来，并把时间用在最有生产力之处。
二、他们非常重视自己的贡献。他们会不断问自己：[对我服务的公司，我能有什么贡献呢？]他们为成果而工作，并非为工作而工作。
三、他们知道，发挥人的长处是组织唯一的目的。为了追求成果，必须用每个人的长处：用同事的长处、用上司的长处、用自己的长处。
四、他们会依事情的经重缓急安排先后次序，每次都专心致力于一件事情。他们知道，一心二用的话，势必一事无成。
五、有效的经营者必须做有效的快策。他们知道，迅速的决策大多是错误的决策，而有效的决策，经常驻是众说纷纭、优劣互见之下的产物，而非毫无异议、一至通过之下的产物。
彼得·杜拉克说：[一般的经营者，重视勤奋而忽略成果，这是错误的。]
<智囊66>：劳伦斯·彼得的创见
彼得原理
在经营管理的诸多定律、法则及原理里面，最著名的除了[帕金森定律]之外，可能就是[彼得原理]（The Peter Principle）了。
[彼得原理]跟[帕金森定律]一样，所阅述的都是组织病态的现象，那是由劳伦斯，，彼得（Lanrence J．Peter）博士所创立，他并跟雷蒙·胡尔（Raymend Hull）于一九六九年合著《彼得原理》一书，详细说明自己的主张。
彼得博士认为，在一个正式的层级组织里面任职者必定身居其中某一层级。某甲在目前的职位上，对其工作不外两种状况：胜任或是不能胜任。当其高一层级的职位出缺时，如果某甲不能胜任目前的工作，自然无法晋升：如果某甲胜任目前的工作，势必获得晋升。某甲在新的职位上，如果不能胜任，则留在那一层级：如果能胜任，又要继续晋升。
彼得博士表示，假设组织里面有足够的层级，而且时间也足够的话，每个员工都将晋升到自已不能胜任的层级。换言之，组织里的每个职位最后将由不能胜任的员工所占据。
这就是著的[彼得原理]。
彼得博士还举一代名将古闻（General A．Goodwin）的例子来说明其原理。
古闻将军言谈风趣，热心诚恳，蔑视规则，不拘小节，再加上胆识过人，因此不但士兵们崇拜他，而且他也率领部下赢得许多胜仗。
古闻因为表现优异，不久就晋升为战地指挥官。这时，他面对的不再是士兵，而是高级将领与政客。他仍旧我行我素，既不理会社交礼节，也不懂得拍马逢迎。结果常跟高官显要口角，然后整天窝在指挥部里酗酒、生闷气。
久而久之，战地的指挥要就旁落到部属手里。古闻从优异的将领晋升到他不能胜任的战地指挥官。
劳伦斯·彼得说：[组织内的工作，大多由未达到不能胜任层级的员工所完成的。]
<智囊67>：比赛慢变成比赛快
打破规则
当我们被某一难题困住，百思不得其解时，只要尝试打破规则，难题往往迎刃而解。
张三珍藏了一瓶上好的红葡萄酒，一直舍不得喝。有一天，老丈人来访，张三知道丈人爱喝红葡萄酒，立刻取出珍藏之酒招待丈人。
不料，张三却没有螺丝钻或其他工具可拔掉红葡萄酒的软木塞，他急得满头大汗。
太太见状，笑了笑。她接过酒瓶，用大姆指把软木塞压入酒瓶中，就能喝到酒了。原来张三用传统规则要把软木塞拔出来，太太打破规则，把软木塞压进去，难题迎刃而解。
阿拉伯有一个性情怪异的大富翁，生平喜欢慢讨厌快，他说话慢，走路慢，吃东西慢，即使出恭也是慢吞吞的。
年老临终前，他把两个儿子叫到床前，对他们说：[你们明早各骑一匹马，从家里慢慢骑到沙漠中的绿洲去。你们两人比慢而不比快，只要谁的马最慢抵达绿洲，我将赐给他全部的财产。]
次日一早，两兄弟各骑上自己的爱驹慢慢地往前绿洲踱去。
刚开始还好，然而时间拖长，太阳升起，沙漠温度随著升高，两兄弟连人带马都被炙热的阳光烤得叫苦连天。
这时，一位修行的智者刚好路过此地，他获悉两兄弟的困境之后，好心教他们一个方法。两兄弟听完这后，欣喜万分，彼此磋商一会儿，立刻上马往绿洲飞驰而去。
你知道智能者教他们什么良策吗？
本来富翁要两兄北骑马比慢，智者[打破规则]，要们他互相换马，把比慢变成比快。两兄弟立刻解决问题，脱离炙热之苦。
规则就是框框，在框框内打转，永远转不出来。
<智囊68>：张荣发经营长荣成功之秘
低成本竞争优势
以《竞争战略》（Cornpetitive Strategy）一书闻名全球的竞争优势策略大师，迈可·波特Michael Porter）认为，企业的竞争有两种，一种是差异化优势，一种是低成本优势。前者是指以相同的成本，提供比竞争者更高的顾客价值；后者是指以更低的作业成本，提供与竞争者相同的顾客价值。
航运钜子张荣发经营长荣海运成功的秘诀，就是采用低成本竞争优势。
就海运公司的经营而言，船期准时与货物安全送达乃顾客最重视的两项服务，由于大家都采用货柜轮运输，所以彼此服务的优劣差别有限。胜负的关键就在，谁能降低成本。
张荣发从下列三方面降低戌本：
一、节省燃油
在订制货柜轮之初，张荣发要求造船公司全部装上柴油引擎。当时大家都觉得很奇怪，别人都装汽油引擎，为何只有他要求不同呢？
事情证明张荣发眼光独到。一九七O年代全球发生两次石油危机，油价暴张，但柴油涨幅较低。使用柴油引擎的长荣货柜轮运费比其他货柜轮节省了二至三成。
二、节省人力
长荣所采用的L型货柜轮，有两万八千多吨，平均船龄四年八个月，可装得下一千八百个二十尺长的货柜。
在电脑有效控制之下，每条L型货柜轮，只需要十七名船员。而竞争者的同型船则要用到二十五名船员。长荣比竞争者少了八个人。
三、每条货柜轮每天的靠港费是两万美金。换言之，多停靠一天公司就损失两万美金，货柜轮以两个月一航次来计算，一年损失六天，六十条船就是损失三六O天，合计是七百二十万美金。
为了节省靠港费，长荣对靠岸的时间控制得非常严格，经常有晚上一点进港，次日大早四点就离港的记录。
<智囊69>：邱复生的经营理念
比别人早走一步
目前台湾的媒体，能跟三家电视台（台视、中视、华视）相抗衡的，除了两大报（中时、联合）之外，就只有无线卫视（TVBS）了。难怪政坛盛传，在总统府只有无线卫视能享有跟三台相同的礼遇。
无线卫视的董事长，同时也是录影带龙头年代影视公司老板的邱复生，如何能在录影带业呼风唤雨，又如何能在电视媒体遭垄断的情况下，异军突起呢？主要因为他有一套[比别人早走一步]的经营理念。
邱复生认为，凡事比别人早走一步，当别人仍旧一窝蜂跟著潮流走时，自己却能掌握社会脉动，创造潮流。这样当然得冒风险，可是因为早走一步，竞争者稀少，相对成功的机率就大得多了。
举经营录影带为例，当他创立年代影视公司时，录影带仍旧属非法的行业，许多人因为它违法所以不敢投入，甚至劝他别冒然去做。然而邱复生考察许多先进国家，经过仔细的分析与评估，研判合法为潮流所趋，乃决定去做。
邱复生说：[当时我想，如果不比别人早走一步，等合法之后，势必有大财团会介入，那时就轮不到我了，因此乃决心放手一搏。]
投入录影带之后，他又比别人早走一步，率先引进港剧，结果一部[上海滩]轰动全岛，奠定了事业的基础。
再举经营无线卫视为例，台湾三十几年来都是由三台垄断电视媒体的局面，旁人根本无置喙之地。邱复生研判台湾地狭人稠，有线电视未来普及率将与三台接近，于是乃毅然决然投入。
他在感受到台湾近年来的政治热，而三台经营保守的情况下，制作[二一OO全民开讲]节目，又比别人早走一步，去讨论一些敏感性的政治话题，结果大受欢迎，风靡一时。
邱复生说：[经由竞争得来的成功，只是第二流的。第一流的赢家，不需跟人竞争，便能坐享成功的果实。]
坪内寿夫说：[经营企业，快了二]三步未免太时髦，不易被接受，因此快半步就够了。]
<智囊70>：企业家的自我惕厉
八O∕二O法则
有一位企业家在办公桌的背后挂了一幅画，这幅画很特别，除了[80∕20]的大字之外，一无所有。
一般说来，企业家喜欢在办公室挂画有鱼的画，象征自己如鱼得水；或是挂画有马的画，代表事业飞黄腾达。为何这位企业家既不爱鱼也不爱鸟却挂了一副[80∕20]画呢？不久，迷底揭晓了，原来[80∕20]乃是八O∕二O法则。
所谓[八O∕二O法则]就是：人生之中各种美好的事物，有百分之八十是操纵在百分之二十的少数人手中。
请看，一个国家百分之八十的财富集中在百分之二十的人之手；一家公司百分之八十的股权属于百分之二十的少数股东，在五个家庭之中，通常只有一家（20%）拥有其他四家（80%）享家不到的美好幸福。
再看，一家公司百分之八十的业绩掌握在百分之二十高竿的推销员手中，而其余百分之八十的推销员则仅占有百分之二十的业绩。某一行业（譬如：塑胶、钢铁、建筑等）百分之八十的业绩掌握在百分之二十的公司手中，而其余百分之八十的公司仅占有百分之十十的业绩。
人与人之间，家庭与家庭之间，企业与企业之间，为什么会有八O∕二O的悬殊差异呢？
研究此问题的专家得到一项结论：如果把全国的财富平均分给每一个人，数年之后必定又恢复到八O∕二O的状态。换言之，在[八O∕二O法则]背后那只看不见的大黑手，并非什么神奇之物，而是每一个人不同的智慧与努力。
前述那位企业家，因为服膺[八O∕二O法则]，所以才挂了[80∕20]的字画惕厉自己，勉励自己要不断的创新与加倍的努力，使自己在行业之中永远位居百分之二十的强者，绝不能落入百分之八十的弱者。
<智囊71>：推销家相同的特质
野性与霸气
根据功力的深浅，推销员大约可以区分为送货员、推销生、推销家等三个等级。
一、送货员：由公司分派固定的客户，按时送货收款。这是送货员，不是推销生。
二、推销生：由公司分给若干客户，他们只是守株待兔，没有主动开发客户的能力，业绩平平，这是推销生不是推销家。
三、推销家：无中生有，所有的客户全靠自己开发，每天接受挑战，不断地开发新客户，业绩惊人，这才是推销家，也是一般通称的专业推销员（Professional Salesman）。
好友花光信是一位知名的推销家，现任国泰人寿区部协理，从事推销员的训练、辅导及激励的工作，已有二十四年的经验。
有一次，两人闲聊。我认真地问他：[您在国泰这二十四年，曾经接触过数以万计的推销员，真正称得上推销家的有几个人呢？]
他想了想，严肃地答道：[不会超过十个人。]
我继续问道：[好！这十位推销家有什么相同的特质吗？]
花光信想了想，正经地说：[他们都具备强烈的成就动机、荣誉感与企图心，爱向高目标挑战。]
他接著又说：[他们身上经常散发一股特有的野性与霸气，有时令人觉得狂傲到不敢恭维，但也因为他们时时抱持勇奋第一及永不服输的态度，积极奋发向前，所以他们的成就也能数倍于一般的推销员。]
[一般特有的野性与霸气。]
[是啊！野性与霸气就是推销家共有的特质。]
世界上大部分的人脑筋死板，故步自封，不愿冒险，抗拒改变，凡事墨守成规；另外小部分人刚好相反，他们作风开放，永不安分，喜欢冒险，乐于改变，他们厌恶墨守成规，本质上流著判逆的血。
具备有野性与霸气的推销家，当然是属于后者。
花光信说：[正确的态度、推销自己及推销技巧是构筑推销家的三大支柱。]
<智囊72>：松下幸之助的理念
水库式经营法
日本经营之神松下幸之助除了拥有自来水经营哲学与玻璃经营法这外，还有一套水库式经营法。
众所周知，建造水库的目的在充分利用河川的水。当河水暴涨这时，水库有防洪的功效；在干旱时节，可用水库的水来灌溉农田；此外，又可利用水库的水来发电。
松下把上述建造水库的道理，充分运用在企业经营上，因此所谓[水库式经营法]，就是永远留有某种比率的余裕状态经营法。
他早先创业向银行借钱时，已充满了[水库]意识。当时，即使公司只需要一万元，他还是向银行借两万元，并把多余的一万元存入定期存款。这么一来，以高利向银行借两万，却把其中一万元以低利存入银行，当然会有利息损失。可是，若把利息的损失当作是保险费的支出（多借的一万元，可随时领出以应付不时之需），就不算是损失了。
松下指出，经营一个需要十亿元资金的事业，如果只准备十万元，万一不够时，那就糟糕了。所以，需要十亿元，应当准备十一亿元或十二亿元，此谓之[资金水库]。
[水库式经营法]除了必须建立[资金水库]之外，还需建立[人才水库][设备水库][库存水库][技术水库]、[企划水库][产品开发水库]等。换言之，在各方面都要保留运用的弹性，以保持经营上的充裕与安定。
千万别将[设备水库]与[库存水库]，跟[设备闲置]与[库存过多]搞混了。前者是基于正确的预估，事先保留一成或二成的设备或是库存；而后者是因为预估错误造成产品滞销，导致库存过多，设备也闲置了。
松下说：[经营者就像在高空走钢索，随时有摔死的可能。所以他应该评估自己的实力，即使能载得动五十公斤重，也只载四十公斤重好了。]
凡事得预留空间，话不要说满，事也不要做绝了。
<智囊73>：织田大藏的独特看法
遭遇困难反而高兴
织田大藏是日本东北地区赫赫有名的企业家。他因为经营运输业而致富，其所得曾高居日本东北地区首位，而成为全国的风云人物。
有一天，日本参议院议长重宗雄三去拜访织田大藏。两人是多年故交，织田当然非常欢迎。
重宗对织田说：[咱们是多年的好友，我今天特别带了一尊象牙雕的观世音送给你。]
重宗一边取观世音，一边向织田解释说：[我知道你是个无神论者，可是不论有神论或无神论，必定都会遭遇困难。当你不如意之时，就拜拜这尊菩萨吧！]
不料织田淡淡地答道：[重宗兄，观世音雕像对我没什么用处，请您带回吧！]
重宗有点不悦地说：[你太不识抬举了吧！观世音不能帮你赚钱，而是从中祈求心安。难道说你经营事业顺顺遂遂的，从没遭遇任何困难。]
织田连忙解释说：[你误会了！经营事业岂有不遭遇困难之理，不过我对困难的看法跟一般人不同。别人碰到困难就头大、厌烦，我碰到困难就高兴。]
[碰到困难反而高兴？]
织田继续说[是啊！好事与坏事的关系是一体的两表，是互为表里的。当坏事临头我并不慌张，会冷静地思考对策。不久，就会出现曙光，接著勇气也会浮现，最后事情总会迎刃而解。根据我多年经验的体会，坏事当头就是好事来临的前兆，所以在碰到困难时我心中就暗自高兴。这就是我不需要拜菩萨的缘故。]
重宗点头道：[原来如此]。
中央日报总经理赖明佶曾说：[道路险阻，方能大显身手！]
这句话跟织田大藏的[遭遇困难就高兴]，有异曲同工之妙。
老子说：[祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。]
<智囊74>：西田通弘的主张
容忍异已
任何企业或组织大概可分为两类人。一种是任劳任怨、负责尽职的人，别一种是满腹牢骚、得过且过的人。
企业经营者通常会对第一种人欣赏而重用，对第二种人轻视而头痛，甚至因为他们整天发牢骚而觉得[把这些没用的家伙开除算了]。
曾任本田公司副总经理的西田通弘反对把这些人开除。他认为，在一个企业里经常会有百分之七的异议分子，假如这百分之七的人开除，乘余部分又会产生百分这七的异议分子，如此循环下去，该企业就解组了吗！
针对这个问题，西田通弘主张企业的经营者应向大自然的生态平衡多学习。
他举大自然的森林为例来说明。森林并非整整齐齐只栽种一种树木，一座茂密完整的的森林必定包括：五六十公尺高挺拔的大树、三十公尺左右的次高树木、二二十公尺低矮的树木以及杂草等。假如只栽重挺拔的大树，把矮树与杂草分全都产除的话，留下来的大树就会逐渐衰弱，最后枯黄死亡。
西田通弘说[把不合已意的异议分子开除的话，就像在森林里产除矮树与杂草一样，最后企业会完蛋。]
他说上上之策是，一方面容忍；一方面要尽力把不满情绪减至最少程度。
本田公司容忍异已并非从西田通弘才开始。该公司创办人本田宗一郎与部属间有关汽车引擎水冷与气冷之争，早已为公司容忍异已立下了典范。
一九六五年至一九七O年间，针对汽车引擎，本田宗一郎主张气冷，而久米是志、河岛喜好、杉浦英男等部属坚持水冷，双方面临摊牌边缘，最后本田宗一郎让步，而主张水冷的[异议分子]非但在一九七一年研发出第一个通过废气管制基准的CVCC引擎，而且他们后来先后被擢升出社长。
本田宗一郎说[留意你看不顺眼的人，他可能是个人才。]
<智囊75>：乔·吉拉德成功的关键
售后三服务
因为在一年之内卖出一四二五部汽车，而被尊称为全世界是最伟大的推销员的乔·吉拉德，他推销成功的关键就在[老顾客]。这包括老顾客的重覆购买，以及老顾客主动介绍新顾客。
为什么老顾客会重覆向他购买，为什么老顾客会主动介绍新顾客给他呢？主要在于他那无懈可击的售后服务。
一般汽车推销员在生意成交之后，就不再跟顾客连络了，所谓[售后服务]只是说说罢了。然而吉拉德坚信推销从售后才开始，因此在生意做成之后，他一定会有下面三个动作：
一、感谢函
在顾客签完字尚未走出店门，吉拉德就已经请儿子备妥[铭谢惠顾]的短函。而且此后每个月，这位顾客都会收到封用不同形式、颜色的信封所装的问候卡（这样才不会被人当作垃圾信件丢掉）。
卡片内容也是煞费心思，通常他会用[我喜欢您起头，至于内容则依时令而定，一月[祝您新年快乐]，二月[美国画父诞辰纪念日快乐（二月二十日是乔治·华盛顿的生日）等等。吉拉德每个月至少要寄出一万三千张卡片。
二、维修服务
即使是新车，难免会有些小毛病，吉拉德一定会把这些小毛病处理到让顾客满意为止。
假如新车发生严重的问韪，吉拉德会跟顾客携手对付经销商、技工与车厂，一直到这问题车变得比新车还棒为止。
吉拉德说[跟顾客站在一边的好处多多。他不但会变成你的朋友，而且会介绍生意给你。]
三、保持联系
即使交车后一切顺利，顾客没有任何抱怨，吉拉德除了按月寄感谢函之外，也会主动跟顾客保持联系。他会打电话告诉顾客，万一车子有任何问题，马上开来找他。此外，他会问顾客是否有人要买车子，而介绍一个新顾客给他的话，他会付致谢金二十五美元（有关这二十五美元，请参阅本书智囊[35]饵。
完善的售后服务，使吉拉德变成全世界最伟大的推销员。
<智囊76>：卡尔·巴哈幽默的推销手法
[巴哈]原子笔
卡尔·巴哈（Karl Bach）是美国寿险的推销奇才。他是全美第一位寿险年业绩过三百万美元的人，而后又是年业绩超过五百万美元的第一人，在二十年间累计业绩高达二亿五千万美元。
在几十年寿险推销生涯中，巴哈最脍炙人口的，莫过于他活用原子笔的技巧。
巴哈的父亲从事肉类加工的买卖，巴哈从小就看见许多推销员向他父亲推销肉类加工所需的各种原料。巴哈对一位推销调味用料的推销员印象最深刻，因为他每次来推销，都会带些小各礼物给他们兄北，而他父亲也都会向他买些香料。
长大成人之后，巴哈牢记原料推销员送小礼物的行为，因为当他推销寿险时，总会送些小礼物给准顾客。这些小礼物种类有数十种，其中效果最佳，使用起来最得心应手的，就属原子笔了。
他把原子笔当成名片来用。每每遇到准顾客，巴哈总会送上一支刻有他的姓名、电话、地址以及一句[我不卖保险，我帮助你买它]的原子笔，随即说[这是我的名片，请多指教，希望您保存它，但请别保存在字纸娄里。]
准顾客接下原子笔，当他们看原子笔上那行字之时，巴哈会适时地补充说：[我卖的是救生船]（幽默式的补充语）
然后停下来，等对方的反应。大部分的准顾客都会露出会心的一笑。这时巴哈知道通过第一关，可立刻进行下一步骤。
巴哈送原子笔相当慷慨。有一次，他去拜访一个准顾客，凑巧好几个邻居小孩也在那里，结果屋里每个小孩都收到他的原子笔。
几天后，原子笔发生意外的效果，其中一个小孩的父亲从原子笔认识巴哈与他的行业，主动打电话给巴哈。巴哈访问这位父亲，谈成另一笔生意。
拿人手短，吃人口软。
<智囊77>：马斯洛的学说
需求层次理论
马斯洛（Abraham Maslow）是美国著名的心理学家与行为科学家，他在一九七O年出版之名著<动机与性格>(Motivativon and Personality)一书中提出[需求层次理论]不但轰动心理学界，而且深深影响麦克理格（Douglas Mctregor）、阿奇理斯（Chris Agyris）、赫兹伯格（Frederick Herzber．g）李克（Rensis Likert）等管理大师，彼得·杜拉克尊称马斯洛为[人本主义心理学之父]。
[需求层次理论]主要在解释人类行为的动机，马斯洛把人类的需求区分为下面五大类：
一、生理的需求；这是指维持生命所必须的基本需求，包括：饮食、保暖、性欲、居住、穿衣、行走等。
二、安全的需求：包括身体上的安全需求与经济上的安全需求。前者是指身体免于危险、不受威胁、脱离侵害等，后者是指工作有保障、收入稳定、生活无匮乏之虑等。
三、爱欲与社会的需求：人类是群居动物，天性会去追求亲情、友情、爱情等爱欲，以满足其归属感。因此，从家庭、学校到社会，每个人都会在不同的环境与团体中追逐这些情感。
四、尊重的需求：包括自我尊重与受他人尊重的需求。前者是指感到自己有信心与力量，能独立自主去应付一切。后者指希望获得名誉或威望，为他人所认可与尊敬。
五、自我实现的需求：希望能依其性向与能力，充分发挥个人的潜能，不断地创造发展，以满足其自我的实现需求。
马斯洛认为，上述五个需求层次表示其优先次序，人们只有在较低层次的需求获得满足后，才会去追求较高一个层次的需求。而且一个人的行为受其正在追逐的需求所驱使，一旦此需求获得满足，即不再具备激励力量。
然而[需求层次理论]并不适用所有的人，因为有的人胸无大志，只求温饱，毕生追逐生理与安全的需求，有的人把尊重看得比爱欲更重要，还有，需求层次之间是重叠的，人们常对某些需求满足，同时对另一需求不满足，并非如马斯洛所说的层次分明。
激励员工的要诀就是，他需要什么，我们就给什么。
<智囊78>：麦克理格的学说
X理论与Y理论
X理论与Y理论，是美国社会心理学家麦克理格（Douglas McGregor）所提出的管理激励理论，X理论就是权威式管理，Y理论就是参与式管理。
这套管理的激励理论出现在麦克理格于一九六O年撰写的企管名著《企业的人性面》（The Human Side Enterpmise）一书中，该书最精彩的一句话就是：管理者的决策与管理方式，都基于其对人性和人类行为的假设。
X理论假设人性好逸恶劳。不爱工作，即没有进取心，也不愿负责，喜欢被别人指挥，听命行事，一切太自我，忽略组织的需要。
基于上述对人性的假设，因此对员工采取权威式的管理，当员工工作表现优异时施以金钱的奖助，当员工表现不佳时则给予金钱的征罚。
此种胡萝卜和棍子软硬兼施的激励方式，或许能让一头驴乖乖拉车，但无法促使员工卖命工作。因为根据马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论，金钱的奖励，在员工获得相当程度的满足之后，即不再有激励的效果。
Y理论跟X理论正好相反。Y理论假设人性有自我控制与自我指挥的能力，有进取心，热爱工作，不但承担责任，而且追求成就。
基于上述对人性的假设，因此对员工采取参与式的管理。管理者必须不断为员工创造机会，使员工能发展潜能，继续成长。
Y理论看起来比X理论合理，可是仔细深思，就会发现太理想化了。Y理论假设[人性有自我控制与自我指挥的能力]其实只有一部分的人具备这种能力，它又假设[有进取心，热爱工作，承担责任，追求成就]，事实上也只有少数人做得到。
X理论与Y理论各有其缺点，因此有人提出[权变理论]，主张激励员工的方式，应该根据工作性质与个别差异来决定。
管理是艺术，没有一套管理方法可以行之四海皆准的。
<智囊79>：威廉·大内的创见
Z的理论
《Z理论》（Theory Z）是美国加州大学洛杉机分校管理学教授，威廉·大内在一九八一年所写的一本书。
他沿用麦克理格（Douglas McGregor）的X理论与Y理论提出Z理论，以解决美国公司遭受日本公司的冲击，所造成的管理难题。
大内认为，人有Z理论才能提高生产力，而Z理论的精髓就在信任、默契以及亲密等三个要素。
一、信任
大内博士举出惠普公司（Hewlett Packard）的实例，来解释何谓企业内的[信任]。
该公司副总裁交付人事专家设计一项新的制度。对人事专家来讲，这是难得的表现机会。可是人事专家进行一周之后，发现公司里某部门已有类似的制变，只是别人都不知道。他诚实地向副总裁报告，该部门的制度稍作修改，即可符合企业的需要。他知道他可以信任副总裁，对方会再给他表现的机会，以回应他的诚实。大内认为，互信乃是生产力的泉源。
二、默契
大内博士又举宝洁公司（Procter & Gamble）为实例，来说明何谓企业之内的[默契]。
原来宝验卫生纸工厂的操作员在领班监督下工作，往往过程中一个步骤错误要在三个步骤之后才会发现，并导致整叠卫生纸作废的损失。在传统制度下，即使负责的领班与温顺的操作员也无法产生契默。后来宝洁实施半自主式的制度，在生产线成立工作小组，自己管理自己，小组成员产生了默契，不良率大同降低，生产力大幅提高。
三、亲密
大内博士指出，美国人公认[亲密]存在于家庭、教堂、好友、俱乐部、邻居之中，并不存在于工作场所。可是在日本，亲密感觉见于工作场所，并因此孕育出家族式的共同意识。亲密的感情，互相关心，彼此鼓励，不仅维系日本人的生活，也维系日本产业的高生产力。
威廉·大内说：[除了信任、默契及亲密，没有一个社会人（Social being）能够成功。]
<智囊80>：系川英夫的主张
B界理论
日本人系川英夫在一九七O年发表轰动企业界的B理论。
那是一种依人类对某类产品的好恶，而区分出的A、B、C三个不同领域，并据此深入去探讨人类集团心理变化状况的理论。
举机车此一产品为例来说明：
对机车特别感兴趣的人称之为A界，对机车毫无兴趣的人称为C界，在A界与C界之间的那一部分人称之为B界。
B界的人自己对机车没有兴趣，可是有跟他们关系密切的人身在A界。譬如说，某甲对机车极感兴趣，那么某甲的父母与老师（假设他们对机车没有兴趣）即属B界。
以有色眼光看待机车，是B界人士的特征。他们对机车怀抱强烈的怀疑、抗拒与反感。
当某一种性能更优异的新型机车问世之时，A界的人雀跃万分，C界的人漠不关心，B界的人却担心不已。因为那些身处B界的父母亲与老师们会担心，新机车性能更优异，儿子（或女儿）与学生由于骑车的速度更快，是否更容易发生车祸呢？
以往新产品问世的行销广告活动，只会注意到A界的人，系川英夫公布B界理论之后，企业界开始注意到B界的人。
新机车问世时，若只注意A界的人，其行销诉求重点可能仅在产品的性能，若同时考虑到A界与B界的人，那么行销诉求重点除了产品的性能之外，也会强调安全驾驶，这么一来，才能获得B界的士的认同，B界者逐渐向A界者靠拢，行销活动自然较易成功。
B界理论适用在许多产品上。若以颜色来譬喻将更清楚，A界若是黑色，C界是白色，B界则是灰色。消费者并非单纯喜欢与不喜欢或不感兴趣的黑白两分法而已，应当留意的是黑白中间的灰色地带。
B界理论也适用在政党政治的选举上。
<知囊81>：麦当劳成功的秘诀
Q S C
你知道速食业的巨人麦当劳食品公司经营成功的秘诀是什么呢？它没有什么伟大的策略，它凭恃的仅是Q、S、C三个字。这三个字分别是代表品质第一(Quality)、服务至上（Service）、清洁卫生（Cleanliness）的简写。
一、Q代表品质第一
麦当劳创业至今四十二年，一直坚持品质第一的原则。必定选用上好的牛肉来做汉堡，严格规定炸洋芋片的时间为七分钟，一旦署条稍微炸焦，立刻丢掉。另外，假如大麦克汉堡做好达十分钟，仍未被买走的话，也会被扔掉。一切要求新鲜、营养可口。
二、S代表服务至上
这一点是指亲切快速的服务。
从招呼顾客、点膳、准备食物，交给食物、收款，麦当劳要求笑容、礼貌、迅速、正确。甚至明文规定出纳必须两眼看著每一位顾客，而且面带微笑。
服务的时间包括排队等候点膳至付款离去的进间。后者的标准是三十二秒。假如排队顾客过多时，服务人员会走到队伍中请顾客点膳，以节省时间。
三、C代表清洁卫生
麦当劳规定，手摸头发、捡过地上的薯条、洗过抹布、整理内部环境之后，都要彻底地洗手、杀菌。即使没做什么，一小时也要洗一次手。
该公司创办人雷·克洛（Ray Kroc）有句名言：[如果你有时间靠著休息，你就有时间去清洁。]我们经常会看到麦当营员工不停地在店内擦擦、洗洗，他们深信，清洁的环境就是员工对顾客无言的欢迎。
麦当劳从品质、服务、清洁等三方面深入去注意每一个被人忽略的小地方。雷·克洛说：[我特别重视小地方。假如你希望生意兴隆，你收须每一介小地方都表现完美。]
麦当劳经营成功的秘诀就在：注意每一个小地方。
<智囊82>：赫兹伯格的主张
二因素理论
能够激发员工努力工作的因素究竟是什么呢？美国临床心理学家赫兹伯格教授（Fredericd Herzberg）在这方面有卓越而明确的主张。
他在一九五九年跟莫斯乐（B．Mausner），施得曼（B．Snyderman）三个人合著《工作激励》（The Motivation to Work）一书，该书是他们针对美国匹兹堡地区的两百名工程师和会计师，进行深度访谈之后的研究报告。他们提出轰动管理界的[二因素理论]，认为激发员工努力工作的因素，亦即影响员工工作满足的因素，不外保健因素与激励因素。
保健因素包括：薪资、工作地位、工作的安全感、工作环境、公司的政策、管理的方式、人际关系等。
保健因素对员工工作的影响，就像保健卫生对自体的影响一样。它们虽然不能积极激发员工努力工作，可是一旦欠缺，员工立刻感到不满足，导致降低工作效率。
激励因素包括：别人的认同与赞许、工作性质、晋升、成就感、责任感、个人成长等。赫兹伯格认为，真正能够激发员工努力工作，是上述这些激励因素。因此，他呼吁管理者应该在这些多用心，才能发挥最大的激励效果。
赫兹伯格曾经拿圣经的故事来譬喻保健因素与激励因素。圣经中，那个被逐出伊甸园的亚当代表[保健因素]，整天受制于饮食、取暖、避免痛苦、生理与心理的安全等基本维生的需求；而根据神的模样所塑造的亚伯拉罕，则代表[激励因素]，追求工作的成就与满足，以及个人的成长与自我实现。
赫兹伯格认为要提高工作绩效，根本之道乃是在工作之中导入[亚伯拉罕因素]，亦即管理界常提到的[工作丰富化]。
工作丰富化之后，员工的权限增加，自主性提高，积极负责，不再需要有主管在背后监督，工作效率自然就提出高了。
目前盛行的[弹性上班]与[在家上班]，都是[二因素理论]的延伸。
<智囊83>：艾弗烈·史隆的创新做法
联帮分权制度
艾弗烈·史隆（Afred P．Sloan Jr．）是美国著名的企业家，也是通用汽车公司（General Motors）有史以来最伟大的领导者。
一九二三年，史隆被聘为通用汽车总裁。当时福特以黑色T型车独占鳌头，其市场占有率高达六成。而由八家小汽车公司所合并的通用汽车公司，像一盘散沙，绩效不彰，仅占有百分十二的市场，而且在生产的八种车型中只有两型获利。
面对通用公司生产过剩、人事倾轧、各自为政、处处浪费的混乱局面，史隆提出[联邦分权制度（Federal Decentalization），那是一种创新的组织设计制度，藉管理权责的大幅授权，原则上除了公司政策与财务由总公司控制之外，各事业部以独立自主的方式运作。
他把原先各自为政的八家小汽车公司，改编为五个汽车生产事业部与三个零件生产事业部。除了全公司的政策与财务由总公司的幕僚集中掌控之外，各个事业部均设有制造、工程、销售等部门，各自独立营运。举例来说，通用零件事业部不但卖零件给通用，也卖零件给其他汽车厂。
当时美国汽车制造业者认为，美国人只购买两种汽车，一是大众化汽车（大量生产，价格低廉，以福特T型车为代表），一是古典汽车（少量生产，价格昂贵）。史隆认为在这两者之间有很大的空间，于是他设计了雪佛兰、奥斯摩比、庞帝亚克、别克、凯迪拉克等五种车型，分别由五个汽车事业部业生产，使收入较低者能够以高于T型车些许的价格，买到性能较好、车型较美、颜色不同（T型车只有黑色）的汽车。此外，收入较高者不但能够选择豪华的高级车，而且也能挑选车型较美的经济实用车。
史隆这一套做法，在短短三年内不但打垮了福特T型车，而且使通用汽车一跃成为美国汽车制造业的龙头。更难能可贵的是，他的[联邦分权制度]，至今仍被公认是大型复杂制造业中，比较理想的组织结构。
艾弗烈·史隆，是被管理书籍最常提到的企业家。
<智囊84>：德川家康击败群雄的奥秘
忍
织田信长、丰臣秀吉、德川家康是日本战国时代的三雄。日本人非常喜欢用[不啼的杜鹃]的故事来形容三人的性格。
有人养一只漂亮的杜鹃，可是不啼叫，若要听它啼，有什么办法呢？
织田信长说：[杜鹃不啼，则强迫它啼。]
丰臣秀吉说：[杜鹃不啼，则诱劝他啼。]
德川家康说：[杜鹃不啼，则等待它啼。]
织田性格暴烈，所以会强迫杜鹃啼；丰臣精于谋略，所以会诱劝杜鹃啼；德川性格隐忍，所以会等待杜鹃啼。
德川家康能击败群雄，建立历时二百六十多年的德川王朝，其成功的秘诀就在[忍]字。当盟主织田信长要求德川家康杀妻杀子时，德川为了取信织田，立刻动手，忍下丧妻失子之痛。他为了讨好丰臣秀吉，不惜以尊贵武士之膝，下跪在市井出身的丰臣面前。忍下了武士所不能忍的屈辱。
德川家康此种异于常人的忍耐功夫，并非天生的。年幼时，因为身为小国诸侯的世子，被迫成为大国的人质。长年寄人篱下，看人脸色的生活，逐渐养成他隐忍的性格。
此外，剑道老师的教导，对他塑造隐忍的性格，帮助甚大。
有一次敌人来袭，德川家康忍不住敌人的叫嚣、辱骂，决定冲出城堡，以悬殊的兵力跟敌人决一死战。
老师问队：[你要干什么。]
德川激动地说：[我豁出去了！]
老师拉住他。
德川说：[老师不要拉我。]
老师说：[我拉你干嘛！你只有一个脑袋，豁出去只是一条命；我拉的是一国之主，假如他豁出去，那是几万条人命。]
忍常人之不能忍，那是大勇。
<智囊85>：罗伯特·克力乔的体验
向生手请教
身为企业的领导人，当你在经营上遭遇瓶颈时，要向谁请教最妥当呢？千万别去找工作经验相同的人，因为彼此经验相同，看法类似，不易有好构想，最好去请教跟你的工作毫不相干的生手。
下面有一个活生生的好例子。
罗伯特·克力乔（Robert J．Kriegel）是美国职业运动员的心理教练。有一次，他到某体闲中心去度假，并跟该中心的高干们共进午餐。
克力乔很礼貌地请教中心的经营状况，总经理说：一切都很好，只是这个露天自助餐一直亏本。]
[您有没有深入分析检讨呢？]
总经理说：[当然有啊！我们逐一探讨过了，装潢有艺术感，景观一流，顾客对餐点与服务也都赞不绝口，然而就是不赚钱。]
[有没有请教专家呢？]
总经理有点激动地说：[我们不但聘好几位顾问，而且做了各种尝试，包括变更菜单、室内色调、桌椅的摆设，甚至换餐厅经理与餐点供应商，仍旧毫无起色。]
不久，克力乔上前排队取餐点。他要了一个三明治，一份沙拉及一杯果汁之后，发现甜点摆不进餐盘内。这时，他看见一个小孩勉强把甜点摆进餐盘内，结果将三明治挤落掉到地上。
克力乔突然灵光一现，迅速回座并对总经理说：[我是研究运动心理学的，并非餐厅的专家，可是根据我取餐的过程，我建议你们更换大一点的餐盘。如此一来，不但可装满顾客想要的食物，而且营业额也会跟著增加啊！]
总经理采纳了克力乔的建议。结果三个月后，更换后的大餐盘使得每人每餐消费增加一点五美金，餐厅终于转亏为盈。
名心理学家马斯洛（Abraham Maslow）说：[生手往往能看出被专家忽略的事情。]
<智囊86>：以本益比的概念反败为胜
股市赢家
一九八七年，台湾股市发行量加权指数从一千点起涨，而我是在一九八八年初投入股市，结果在同年九月躬逢加权指数从八千多点的崩盘，自己被杀得头破血流，损失近半的资金。
棒著剩余的资金，痛定思痛，我毅然决然退出股市，并苦思反败为胜之道，最后决定写一本书来解决自己的难题。
于是依据自己惨痛的教训，我到处听讲、请教专家、收集资料、阅读书籍。花了半年的时间终于完成《股市实战一OO问》这本书。
一九八九年五月，我重新投入台湾股市，抛弃以往每天短线进出的做法，以本益比的概念进行中期投资，到了年底，非但平了亏损而且小有赚头，同时还幸运地避开了一九九O年二月至十月的崩盘（从一万二千点跌至二千四百点）。
随著《股市实战一OO问》一书成为畅销书，经常有读者问我如何才能成为股市赢家，我总是诚恳地建议他们采用本益比的概念。
所谓本益比，就是每股市价与预估每股税后纯益之比，也就是每股市价除以每股预估税后纯益所得之数目。
以计算国泰建设的本益比为例，假设它预估每股税后纯益是二元，当股价为三十元时，本益比十五倍，当股价为四十元，本益比二十倍。由此可知，本益比愈低的股票，愈值得投资。
本益比的倍数应多少才合理呢？依台湾目前银行存款七%的年利率来算，本益比在十四倍左右的绩优股，即具中长期投资价值。
多年来，我都采行一年左右的中长期投资，并依低、高、中等三档的情况来操作，股市在低卖到最高点，所以是[高档]卖出），中档时观望（既不买也不卖）。此种操作策略，赔少赚多，通常每年股票的获益会高于定期存款，比较可能成为股市赢家。
根据统计资料显示，股市中的赢家只占二成，其余八成都是输家。
<智囊87>：苏万春经营十信故事
一声钱的启示
一块钱有什么用呢？
一般人可能拿它来打电话，当开罐钥匙，还是螺丝起子。
对企业家而言，一块钱可能代表一个伟大的创意。国泰企业创办人蔡万春首创的[一元开户幸福存款]就是典型的例子。
民国四十九年，政府正积极推动储蓄运动，鼓励国民存款。当时担任台弱市第十信用合作社理事主席的蔡万春，掌握良机，借力使力，推出十信[一元开户幸福存款]。
当蔡万春提出[一元开户]的崭新构想时，十信的部属喜优参半。喜的时，构想新颖，必定能吸引大众的注意。增加若干存款，优的是，因为一块钱就可以开户，男女老少人人能开户，万一小学生蜂拥而至，岂非挤破十信的大门，而十信得花多少人力物力才能收拾此一的场面。为一块钱造成此局面值得吗？
蔡万春独排众议，提出下面三点看法：
一、一元虽然是很少，可是台湾一千多万人每人每天存一元的话，款项极为惊人。
二、即使规定只要一元就能开户与存款，可是实际上不会有太多为了一元每天跑十信的人。大部分的人可能存更多的钱。
三、万一最担心的状况发生，把十信的大门挤破了，变成轰动社会的大新闻，反而是喜事。
蔡万春最后不但说服了部属们，而且还在报纸上大做广告。他希望[一元开户幸福存款]能普及到每一家庭。
广告刊出之后，立刻引起广大民众的注意，效果显现十信每一分支机构前面都大排长龙，民众踊跃前来开户。
最令蔡万春欣慰的是，存款都是几十元或几百元，很少人以一元开户。
从此，十信的存款急剧上升，半年后，总存款突破一亿元，成为当时台湾七十几家信用合作社中存款最高者。
集沙成塔，集腋成裘。
<智囊88>：詹炳发从经理人变成顾问师的经过
棒喝
国内知名管理顾问师詹炳发，是政大企业管理研究所的高材生，研究所毕业后，他原本立志要当一名专业经理人。
于是，在企业的金字塔里面，詹炳发每天努力工作，不停地向上攀爬。历经十几年的奋斗，也更换了若干行业之后，他终于在三十六岁那一年爬到了专业经理人的最高峰：担任某大企业公司总经理之职。
在总经理的职位服务了一段时日。有一天，詹炳发突然发现自己的创造力下降，工作情绪低落，他也发觉自己就像一部工作机器：每天在上下班之间，反覆不停地运转。
由于身处不可能再晋升的职业，再加上例行的工作与单调的生活，使他深感傍徨与茫然。他扪心自问：[是再换一座金字塔攀爬呢？还是就此等退休，把日子投闲置散呢？]
在一篇名之为[从高原到颠峰]的文章中，詹炳发述说自己如何经由老法师的棒喝走出了迷惘的过程。
老法师说：[不管你多风光，多有成就，先问问你自己，十年以后你会变成什么样子？]
老法师又说：[如果你画不出自己十年后的样子，或是画出来的样子不是自己期望的，那就表示你现在的生活方式都有问题，你必须重新再调整自己的脚步方向]
当晚，在例行的打坐冥想中，詹炳发式图描绘自己十年后的模样，结果出来的是一个脑满肠肥的市侩。这当然不是他所期望的模样，于是就毅然决然辞去许多人羡慕的总经理职位，强迫自己从绚烂归于平淡，重新再出发。
辞职三年后，他从专业经理人变成管理顾问师。如今，他已经恢复了热忱与信心，不但工作愉快，而且经常陪太太爬山健行。
老法师的一席话，有如当头棒喝，使詹炳发在迷迷惘中看清自己，并且勇敢地走出了一条自已的路。
成功就是做你自己最想做的事。
<智囊89>：乔治总裁的成功之钥
何时
美国通用食品公司（General Foods Corp）是全世界六大食品之一，它更以成长快速及独特的速食品驰名全球。
对通用食品贡献最大的人，可能要算在一九五四年至一九六七年担任总裁的乔治。
他在担任通用总裁的十三年间，有两大贡献。第一个贡献是营业额与纯收益也大幅成长。营业额从一九五四年的七亿八千三百万美元，增加至一九六七年的十六亿五千二百万美元，成长了二点一倍；纯收入益则从一九五四年的二千八百万美元，增加至一九六七年的九千九百万美元，成长了三点五倍。
第二个贡献是开发了许多速食面，都是乔治担任总裁期间开发出来的。此举不仅带给家庭极大的方便，甚至掀起影响深远的速食风潮。
乔治是一位非常重视时间观念的人，也因为他时时重视时间，事事讲究节省时间，所以才会开发许多速食的新产品。
他说：[掌握时间是事业成功之钥。]
乔治经常告诫部属要随时随地牢记[何时]这个字。他的[何时]包括：
·市场调查[何时]完成？
·行销企划[何时]拟定与实施？
·新产品的成本[何时]算出？样品[何时]推出？
·某产品的生产[何时]开始？
·谈判与会议[何时]结束？
·公司遭遇的难题，大家[何时]提出解决方案。
·[何时]才能超越竞争对手？
……
乔治因为太注重时间，所以不但保有[期限]（Deadline）的绰号，而且被《财星杂志》（Fortume）尊称为[永不休息、跟时间赛跑的人]。
数字有魔力，很多事情都在截止期限前一刻完成的。
<智囊90>：王志雄与杨清钦处事之道
吃亏哲学
时下的年轻人，流行一句俏皮话：[什么都吃，就是不吃亏。]然而企业家王志雄与杨清钦却笃信[吃亏哲学]，他们认为吃亏是福气，吃亏反而是占便宜。
华荣电线电缆副总理王志雄，非常喜爱一幅拓自郑板桥真迹，名之为[吃亏是福]的字画，上面还有注解：满者损之机，亏者盈之渐，损于已则益于彼，外得人情之平，内深我心之安，即平且安，福既在是点。
这段话的意思是说：盈满乃亏损之契机，亏损则会逐渐趋向盈满，损失自己则有益对方，对方得心平，自己会心安，有了平安，自然就有福气了。
王志雄深得个中三昧。有一阵子电缆生意难做，华荣跟某一客户以低价签下长期的合约，后来市场回稳，这个合约明显亏本；部属建议王志雄延后交货或用其他货品代替，都被他否决了。
王志雄说：[损于已则益于彼，外得人情之平，内深我心之安。这批货虽然自己吃亏，但客户获利，华荣赢得客户的信任，就长期而言，反而是占便宜。]
味丹企业集团领导人杨清钦认为，经营者要有度量，凡事不要斤斤计较，一个人只要经得起被占便宜，任何困难都能迎刃而解。
杨清钦早年靠开杂货店起家。他们兄弟在沙鹿市场开了一家只有四坪大的杂货店，不但一天之内曾创下卖出一百箱味精的记录，而且每月的荣业额相当于二十六家杂货店营业额的总合。
当时开杂货店，难免有赊欠的情况。可是杨清钦既不催讨，也不给人脸色看。就算碰到拖欠不还，也当是行善助人，毫不计较。
由于他这种[吃亏经营哲学]，使得拖欠的顾客自惭形秽，不但有钱就赶紧偿还，而且还主动为杨清钦介绍顾客。这就是他们生意兴隆的主要缘故。
杨清钦说：[无论做人处事，或是经营企业，[吃亏哲学]始终是我的明灯。]
<智囊91>：华特·狄斯耐成功的秘诀
贩卖欢乐的地方
美国、日本以及法国各有一座狄斯耐乐园，你知道那里贩卖的是什么东西吗？米老鼠、唐老鸭、白雪公主，不对；那么是云霄飞车、海盗船、西部世界，也不对。狄斯耐乐园贩卖的是[欢乐]。
华特·狄斯耐最初提到要兴建一座占地一百公顷的露天游乐场时，大家都认为疯人在说梦话，绝不可能实现。华特不理别人，默默地努力计划、耕耘。
因为筹款困难，他被迫用人寿保险单当做抵押来货款。华特运用丰富的想像力，把他能够想得到的好玩东西全部集在这个乐园里。
虽然财源并不充裕，可是在建造狄斯耐乐园，精神抖擞，一丝不苟。他严格要求景观必须协调，因此即使是乐园里的小东西，臂如垃圾箱或小树，也要摆在恰当之处，以扮演其应有之角色。
华特也为不同年龄与各种身分的人著想，务必要让所有到乐园的人都能尽情欢乐。因此，他经常蹲下来东张西望，然后告诉身边的人说：[千万不能忘记小孩。]
第一座狄斯耐乐园在一九五五年七月开幕，一百万名游客在七周之内蜂拥而来，人数比事前预估多百分之五十。目前每年的游客大约有一千万人。
华特生前时常徘徊在乐园里，出神地望著四周，就像个小孩获得全世界最好玩的玩具一般。他也随时查看游客的反应，研究改进之道。
有一次，公关人员把汽车停在[西部乐园]火车旁边，华特看见大为光火，命其立即开走，并斥责道：[顾客到这儿是想看到过去西部的景观]你的汽车把这一切破坏了。]
还有一次，华特看到火车车掌对顾客粗鲁，他马上对车掌的主管说：[我们贩卖的是欢乐，这个家伙不了解这层道理。给他打打气，如果还不能使他热忱工作，让顾客得到欢乐的话，请他走路吧！]
华特·狄斯耐说：[我成功的秘诀就是，使人欢乐。]
<智囊92>：戴荣吉管理员工的方法
鸽子哲学
鸽子跟一般的鸟类不同，它具备了下列五大特点：
一、夫妻感情深厚：鸽子严守一夫一妻子制，夫妻之间常用嘴巴轻啄对方的头和脸，还会互相抓痒和整理羽毛。它们恩爱异常，相敬如宾，白头偕老，至死不渝。
二、耐心照顾雏鸽：雌雄鸟不但轮流孵卵，而且合力照顾雏鸽。幼鸽会把嘴巴伸到亲鸟的喉部以取得[鸽乳]（由催乳激素刺激出来之分泌物）。
三、记忆力特强：鸽子性情温和，记忆力特佳，因此不但容易驯养，而且对经常喂食它们的主人记得一清二楚，非常容易亲近主人。
四、飞行能力特长：鸽子具备长距离的飞行能力 。一只训练有素的鸽子，能够在距离八百公里，甚至一千公里的两地传递书信。
五、极为眷恋旧巢：因为鸽子非常眷恋旧巢，所以它们在离巢之后，有超强的归巢本能。可是如果旧巢被稍做移动或转变方向，它们返回之后就觉得十分生疏，迟迟不入巢中，由此可见鸽子多么眷恋旧巢。
人类利用鸽子的五大特点，把它们训练成信鸽或赛鸽。
康那香企业总经理戴荣吉根据他多年养鸽子的经验，逐渐孕育出一种独特的鸽子管理哲学。
戴荣吉认为，管理员工就跟对待鸽子一样，要用心地照顾，尽量满足员工的需要，并提供足够的发挥空间，这么一来，必定可以如鸽子一般，激起他们对公司的恋旧情结。
他表示，恋旧情结使得在外飞翔的鸽子，不论距离多过错，必定会飞回旧巢；同理，有恋旧情节的人，也一定会忠心耿耿地为公司努力工作。
养育鸽子，要给它们翱翔的天空；培育员工，要给他们发挥的空间。
<智囊93>：王永庆提高经营绩效之良策
切身感
因为人性都是自私的，只有跟自己关系密切之事最为关心，所以中外公民营、机构的领导人都懂得营造部属的切身感来提高经营绩效。
某国家的降落伞制造工厂，其品质安全度多年来一直保持在百分之九八，因为还有百分之二的不良率，所以还是会造成一些意外的伤亡事件。
降落伞的品质关系到飞行员生命的安危，因此军方一直要求品质安全度达到百分之百，可是不管如何三令五申，甚至撤换工厂厂长，其品质安全试验仍旧在百分之九八。
新上任的总司令知道这事之后，马上下了一道命令：要制造工厂立刻停工，从厂长至工友，全体赴跳伞场接受跳伞训练，并且规定，该工厂制造的降落伞，在出厂之前，必须抽样由工厂的人轮流试跳。
不久，降落伞的品质安全度立即从百分之九八窜升到百分之百。
王永庆很可能是台湾最懂得利用切身事情为经营企业的领导人。
南亚塑胶国外部，一九八三年的月平均营业额是二亿五千三百万元，费用成本为一百六十九万五千元，约等于营业额的百分之零点六七。
为了激励员工的切身感，以提高效率，并有效开展外销市场，王永庆把南亚塑胶国外部设定为一个成本中心。并以一九八三年度的营业额与费用成本的比率为标准，凡费用节省所产生的利益，提出三成供南亚国外部员工分享。
此一制度实施不久，效果迅速彰显。以一九八四年八月状况为例，营业额为三亿二千三百万元，按百分之零点六七的比率计算，其标准费用应该是二一六万元，而实际只用了一百四十万地名，差额七十六万元就是费用节省所产生的利益，其中的三成二十三万元，即归南亚国外部员工分享。
<智囊94>：许堂仁与苗丰强诠释压力
压力哲学
医师们常说，压力是百病的根源。许多企业家因为每天承受沉重的工作压力，所以难免谈压力色变。然而有两位企业家，对压力却有不同的看法。
陶陶然餐厅总经理许堂仁认为，强大的压力乃启发创意的原动力，也是学习成长、获得宝贵经验的不二法门。
一九八七年，许堂仁进入来来饭店担任餐厅部行政主厨，负责饭店内台菜、川菜、广东菜、江浙菜、日本料理等联系、协调工作。
当时来来的老板蔡辰男几乎每天在饭店安排饭局，因为蔡辰男对饭店极为重视，所以事前都会要求许堂仁开菜单供其挑选。可是由于每种菜的主厨本位主义浓厚，彼此沟通困难，负责协调与统筹的许堂仁，每天为了开出菜单就伤透脑筋。
而对老板与主厨两股强大的压力，许堂仁抛弃本位主义，下苦心了解各种菜色，后来不仅能融合不同的菜色之长，而且首创中国菜一人一份的吃法。
许堂仁说：[我坚信在压力的环境下，才能造就出卓越的人才。]
神通电脑机构董事长苗丰强认为，所谓[乐在工作]，就是将适当的压力当成一种乐趣。
该公司对干部的考核项目之一，乃是看此人是否能承受压力。苗丰强说：[愈能承受压力，压力门槛愈高的人，前途愈光明。]
他这套压力哲学来自一位卖鸡蛋老太太的启示。她每天在他家附近卖一篮鸡蛋，负责一家生计，压力也蛮大的。差别的是，她只能承受一篮子的压力，因此成就也是一篮鸡蛋，而苗丰强能承受极高的压力，成就当然就高出她甚多。
王永庆说：[容易做的工作，不会有多大意义。]
<智囊95>：卡尔·巴哈推销成功的秘诀
多走几步路
二十年间累计业绩高达二亿五千万美元的美国寿险奇才卡尔·巴哈（Karl Bach），很少人知道他是德裔美国人，更少人知道他是个瘸子。
他出生在德国的乡下里，四岁时不幸罹患小儿麻痹症，从此成了跛脚，但他不向命运低头，不但勤于走路，能打乒乓球，学会开车，甚至还能踢几下足球。
最妙的是，他推销寿险成功的秘诀竟然是：多走几步路。
巴哈最初招揽保险是在美国的旧金山。该城市的地势起伏不平，因此许多房屋建筑在距离马路有十级，甚至几十级的台阶上。
面对这些台阶，他有些犹豫，不禁自言自语道：[这些台阶值得我花力气辛苦地爬上去吗？]
经过几天的考虑，很快有了决心。他对自己说：[这一点困难算什么呢？不要说几十级，就是几百级的台阶也算不了什么，我一定要排除困难勇敢地爬上去。]
巴哈很快就有意想不到的收获。他要爬五十级或一百级才能到达的人家，其成交率几乎是百分之一百。
原因何在呢？人都有隋性，一般推销员很少人愿意爬五十级以上的台阶去访问。台阶上的住家因为很少人前来推销，所以巴哈的造访大受欢迎，获得许多订单。
还有一次，他离开旧金山，应邀到奥克兰对三十个保险推销员做专题演讲。巴哈抵达目的地走进大楼的电梯，突然发现某大公司经理的大名——夏利·杰克森——挂大大门上。
演说完毕，巴哈就去拜访杰克森，并对他说：[您好！杰克森先生，我是从事人寿保险的巴哈，我的办公宝在旧金山，但在奥克兰也有许多好顾客。我刚对推销员做完演讲，我怀疑是否有保险推销员向您介绍一个专为您设计、更合乎您利益的保险，因此我来拜访您。]
不出巴哈所料，从没保险推销员访问过杰克森，他顺利做成这笔生意。
卡尔·巴哈说：[多走几步路，你往往会发现金矿。]
<智囊96>：约翰·洛克菲勒致富之道
节俭
美国的石油大王约翰·洛克菲勒（John Davison Rockfeller）与钢铁大王安鲁·卡内基（Andrew Grregie）银行业摩根（Pierpont Morgan）并列为美国十九世纪的三大富翁。
洛克菲勒一生至少赚进了十亿美元。但他年轻时两手空空，每天都在研究致富之道，却苦无良策。有一天，他在报纸上看到一篇出售[致富秘笈]的巨幅广告，他赶前去买了一本。仔细翻开一看，书中仅印有[节俭]两字，他不禁大失所望。
当晚，他辗转难眠，脑海老是浮现[节俭]两字。他愈想愈有道理，凭他一个无立锥之地的年轻人，想要致富，除了节俭之外，的确没有第二个方法。
洛克菲勒大澈大悟，于是每天精算应花之费用，节省储蓄，五年之后，积存八百美元。他以这笔钱经营煤油，辗转到石油业，终于成为美国的富豪。
洛克菲勒至富之后，终生不改节俭的习惯。他因公到华盛顿出差，住的是最廉价的客房；他也会向秘书借一毛钱搭公车回家。
洛克菲勒还有一则发人深省的故事
洛克菲勒习惯到一家熟识的餐厅用餐，通常在用完餐之后，他都会给服务生一毛五分的小费。有一天，不知何故，他只给五分的小费。
服务生忍不住埋怨说：[如果我像你这么有钱的话，我绝对不会吝惜那一毛钱。]
洛克菲勒笑了笑说：[这就是你为何一辈子当服务生的缘故。]
还有一则趣事。
有一次，洛克菲听说一些亲戚打算花六千美元买一部汽车（以当时物价，为豪华轿车），当他的生日礼物。
他对亲戚们说：[汽车就免了，我希望能折合现金。]
小富由俭，大富由命。
<智囊97>：希尔屯建立连锁饭店的经过
梦想
国际知名的旅馆业巨擘康拉·杀尔顿（Conrad Miton）三十二岁白手创业，尔后逐步建立以[希尔顿]为名的全球连锁饭店。
希尔屯擅长购入门可罗雀的旧旅馆，经过整修变成生意兴隆的新旅馆。他买下许多被同业人认为绝无希望的旅馆，可是在他手里，不到一年工夫转变为门前车水马龙的新兴旅馆。同业间对他高明的手法赞叹不已，均尊称为[希尔顿摩术]。
他究竟如何遂行其魔法呢？
每次买下一家旅馆，希尔顿马上把自己化身为那家旅馆的顾客，站在顾客的立场，毫不留情地找出大大小小的缺点。
接著，从客房、厨房到账房，从门口、走廊到大厅，巨细靡遗做通盘的检讨。任何问题追根究底，并以[此工作如何才能省钱，又能达到更好的服务]不断追问。
然后，他再运用创造思考法，动脑筋招揽顾客，并设身处地为顾客做最佳的服务。
希尔顿不认为自己有魔术。他认为自己之所以成功，除了发觉自己独特经营旅馆的才华之外，主要因为他胸怀远大的梦想。
他说：[要完成大事，必须先有伟大的梦想。]
希尔顿指出，梦想不同于空想，后者为永远无法实现的白日梦，而前者则是以热忱、乐观、希望为前题的一种积极想法。
他在一九一九年创业，到了一九三一年时事业已颇具规模。有一天，母亲对他说：[儿子，你的旅馆遍布全国，你该满足了吧！]
希尔顿答道：[不！我还有全国最气派豪华的华尔道夫饭店尚未到手。]
为了达成自己的梦想，他把十几张华尔道夫饭店（位于纽约第五街）的照片挂满全办公室，以随时警惕自己。经过十八年的艰苦奋斗，希尔顿终于在一九四九年买下这家饭店，实现其梦想。
人不是因为我是什么而想什么，而是因为我想什么而是什么。
<智囊98>：堤义明的荀子经营哲学
舟跟水的关系
西武企业集团的首脑堤义明，是近年来日本最受瞩目的企业家。
他之所以深受瞩目，一方面因为连续两年以一百九十亿美元的资产荣登世界首富的宝座（由美国Forbes杂志选出），另一方面因为接下父亲提康次郎的庞大产业，不但守住了而且发扬光大，成就远在父亲之上，难怪松下幸之助称赞他[近二十年来日本企业的杰出英才]。
堤义明为何能有如此卓越的成就呢？主要是因为他从中国古代思想家荀子的学说中，撷取到智慧，经过消化与吸收之后，变成自己的经营哲学。
荀子说：[君者舟也，庶人者水也，水能载舟，亦能覆舟。]这段话的意思是说：为人君王的人，就像是一艘船，而老百姓就像是水，水能够平顺地载舟四处航行，水也能掀起风浪弄翻船。
堤义明读到这一段，不但牢记在心，而县活用在经营管理上。有一次，记者问他老板跟员工之间的关系如何来形容最贴切呢？他立刻答道：[就像是舟跟水的关系]。
他的意思是说，自己就像一艘船，而十万名员工就像一片汪洋大海。他如果没有那些员工，根本就无法在海上航行。
一、家长式的领导
堤义明从未以资本家的高姿态去对待员工。整个西武集团就像是个关系亲密的大家庭，堤义明就像是个大家长，彼此并非劳资或主仆的关系。
二、员工的利益优于董事
一般的企业大都是董事利益优先，再来是员工，第三是顾客。西武集团的次序不同，第一优先是顾客，第二是员工，最后才是董事。
三、重视薪资与福利
因为把员工当成公司的宝贝，所以西武员工的薪资与福利优于其他同行。堤义明的经营理念，就是要每一个在西武工作的人，感到幸福与保障。
堤义明说：[一个不能成为好丈夫的人，就不可能成为一个可靠的领导人。]
<智囊99>：学乌龟一般地忍气吞声
以龟为师
乌龟的性情温和，行动缓慢。不过当它们遭受外物的攻击时，能够迅速把头、四肢、尾巴缩入坚硬的甲壳里，以保全性命。
可能因为温温吞吞，再加上只有躲避而没有反击的能力。所以乌龟一向是人类嘲讽的代名词。当一个男人无能或戴绿帽子时，会被人嘲笑是[王八、乌龟]。
笔者有一位友人，非常喜爱乌龟。家中不但养了许多乌龟，而且到处收购乌龟的木刻、玉刻与铜刻。
我好奇地问他为何如此酷爱乌龟，他慢条斯理答：[养气啊！]
[乌龟跟气有关吗？]
他又说：[是啊！难道你没听说过[鹿守精、龟守气、鹤守神]这句话吗？既然[龟能守气]，养龟就能养气了。]
他还把那些乌龟的雕刻摆在汽车驾驶台的旁边，随时惕厉自己。一则警惕自己开车尽量慢，多礼让；再则一旦跟别人发生擦撞，应当学乌龟一般忍气吞声，以长保平安。
他说：[开车时，我宁愿当乌龟。]
乌龟还有一种特殊的习性，每当它们要前进时，都会把脖子先伸出来。也就是说，、它们必须先把脖子从龟甲中伸出来之后，才能前进。
有位美国哈佛大学的校长以乌龟的此项习性来惕厉自己。他在墙上挂了一块金属板，上面画了一只伸出长脖子的乌龟，旁边写著：[瞧瞧这只乌龟，它只有把脖子伸出来之后，才能前进。
校长的意思是：乌龟的脖子伸出安全的甲壳，虽然有被敌人攻击的危险，但那是前进必须付出的代价。企业家经营事业也要像乌龟一样勇于尝试，甘心去冒险，毕竟那是进步与成功必须付出的代价。
人类虽然号称是高等动物，但许多行为却相当低等。
<智囊100>：坪内寿夫经营企业成功之秘
坚忍
坪内寿夫是日本来岛船坞集团的负责人，也是一位非常奇特的企业家。
他所拥有的一百八十余家公司，绝大多数都是接收濒临倒闭的企业，然后运用有效的手段，在短期期内重整成功，因此乃博得[重整大王]美名。
有人向他请教经营企业成功的秘诀，坪内寿夫答道：[我经营企业没什么秘诀，只有坚忍两字。]
一九四九年初，三十五岁的坪内寿夫带著父母亲留给他的三百四十万日圆到爱媛县松山市创业，准备盖一座戏院。
盖戏院必须先向建设局申请许可证。通常此种许可证一个月之内定能取得，然而不知何故，建设局主办课长非常讨厌坪内，使他在创业就吃足了苦头。
坪内按照规矩填写申请表格，到建设局，要求面见课长。柜台人员传了话，却迟迟见不到课长，坪内只好每天到建设局耐心地等候。
如此过了一个月，课长总算接见他，坪内呈上申请表格，课长收入表格，面无表情，一言不发。如此又过了一个月，坪内只好耐心地带著便当到建设局等候消息。
三个月后，课长总算开口对他说：[我听说谦长用松山市的市议会放电影赚钱。一个用市议会就能当戏院的小地方，有必要盖戏院吗？你请回吧！]
坪内寿夫毫不气馁，火速请松山市长开一张[今后不得把市议会出租为放电影之用]的证明书，交给课长。没想到课长仍用种种理由拒绝他。如此过了半年，坪内仍不死心，还是每天到建设局守候。
九个月过去，课长仍不为所动。这时，课长的儿子突然车祸亡故，肇事者逃逸无踪。有人谣传是坪内下的手。经过警方深入调查，证明坪内的清白，也顺利逮到了凶手。
因为案情闹大，使坪内有机会见到建设大臣，戏院的许可证拖了一年后终于核发下来。这就是坪内创业的坚忍经过。
坪内寿夫说：[只有忍耐再忍耐，才能赢得最后的胜利。]
